领导是团队中的关键

添加日期：2012年3月28日 阅读：699

　　团队管理是所有成功管理的基础，如史蒂文、科维所述：人成长的过程为依赖期--》独立期--》互赖期。因为没有人是无所不知、无所不晓、无所不能的，所以当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。
　　领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。
　　1、先锋式领导这种领导模式是**站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。
　　先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。**高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。
　　2、资源式领导资源式领导是现代主义**的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式**将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。
　　先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源*大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。
　　与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。
　　也许有些人还不了解“情境领导；这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
　　员工的成长过程分为四个阶段：第*阶段为”没信心，没能力“的阶段，第二阶段为”有信心，没能力“,第三阶段为”没把握，有能力“,第四阶段为”有信心，有能力“.在员工刚进公司时，其工作状态基本上为”没信心，没能力“,但经过**的激励，可以将员工带入”有信心，没能力“的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个”有信心，有能力“的情况时，作为**应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开**的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了”没把握，有能力“的第三阶段。*后这名员工一步步走向成熟，而**断定他到了”有信心，有能力“的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
　　相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第*阶段时，**要采取”告知式“来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，**要采取”推销式“来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，**要采取”参与式“来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，**则要采取”授权式“来将工作交付给员工，**只需作监控和考察的工作。
　　”情境领导“的理论表面看起来并不深奥，但对于**的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，**还是以”告知式“来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
　　情境领导的*大贡献，在于强调**的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，**也可以设法塑造部属的能力和信心，而创造优势。如果每一位团队领导都能掌握情境领导，则该企业的竞争力必然会大副增强。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-3-28 16:29:21

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